Gratix se para, la economía circular sigue

Aprendizajes de 5 años creando comunidad con impacto social y medioambiental

Como se explica en esta nota, Gratix: Regalar para cambiar el mundo, lanzamos Gratix con la ambición de cambiar el mundo compartiendo entre todos mediante una app para regalar. Sin embargo, tras años de crecimiento orgánico continuado, no logramos la masa crítica suficiente ni la autosuficiencia financiera necesaria para cumplir nuestro objetivo de hacer de Gratix una palanca transformadora de nuestra sociedad. Por ello paramos la app en julio.

Muchos me habéis expresado vuestro interés por conocer aprendizajes de esta experiencia en mayor detalle. Para tratar de responderos, y en cualquier caso esperando ayudar a cualquiera que comparta el propósito de construir una sociedad más sostenible y solidaria impulsada por la economía circular, he preparado esta nota, que da una visión distinta y complementaria a dicha referencia, más centrada en por qué y cómo creamos Gratix y cuáles fueron los hitos de nuestro viaje por cambiar el mundo. 

Aún sin ánimo de ser exhaustiva, es extensa. Espero que te resulte útil. Y si hay aspectos en los que te parece que valdría la pena profundizar, déjamelo saber, para seguir compartiendo aprendizajes.

Por qué creamos Gratix (el Objetivo, o la Misión)

Hace 5 años, este post anunciaba que lanzábamos Gratix para cambiar el mundo compartiendo entre todos. Frente a una sociedad “preocupada” por el cambio climático y la desigualdad, pero en buena medida acostumbrada a esperar a que vengan de otros las soluciones, Gratix nacía como una plataforma para una sociedad “ocupada” y comprometida con liderar el cambio con sus acciones.

La idea era hacer realidad la idea de que nuestro poder como consumidores puede cambiar el mundo. Gratix aspiraba a convertir nuestro teléfono móvil en el mando a distancia para construir una sociedad más sostenible y solidaria compartiendo.

Frente a un modelo en el que “compramos cosas que no necesitamos y las almacenamos, para finalmente deshacernos de ellas”, Gratix aspiraba a convertirse en un primer “nudge” o punto de partida para cambiar nuestros patrones diarios de consumo, y convertir la reutilización, impulsada por la magia de regalar, en una palanca más ambiciosa y transformadora de lo que hasta entonces había supuesto la segunda mano.

Nuestra hipótesis era que la sociedad tendría que moverse, tarde o temprano, a un nuevo modelo de consumo “consciente” o “responsable” y la reutilización era el punto de partida más natural para acelerar esa transición.

Como resume la conocida frase de Orsola de Castro, fundadora de Fashion Revolution, “la prenda más sostenible es la que ya está en tu armario”. Si Gratix cumplía su misión, millones de objetos disfrutarían de una segunda vida, evitando producción y consumo innecesarios, a la vez que cambiando nuestra relación con las cosas y las personas. 

Queríamos, por tanto, dar el poder a millones de consumidores responsables para permitirles “resetear” su forma de consumir y hacer realidad la economía circular, siendo parte de un movimiento masivo con impacto social y medioambiental. Una sociedad en la que tu vecin@ sepa qué necesitas y te lo pueda regalar de forma casi inmediata, haciendo de nuestras ciudades y comunidades un lugar mucho más solidario, sostenible y humano.

La propuesta de valor de Gratix:¿Y si la bicicleta para tu hijo te la regalase tu vecina? (vídeo “Gratix: La comunidad donde regalas y te regalan”)

Qué era necesario para conseguir nuestro Objetivo

Dada lo ambición de nuestro Objetivo, que perseguía cambiar la vida de millones de personas (lo que se califica como un “BHAG” o “Big Hairy Ambitious Goal” en la jerga que usábamos en Google), Gratix tenía que ser necesariamente disruptivo, pero a la vez contar con un plan para convertirse en una fuerza transformadora de la sociedad.

Por ello, Gratix nació con un toque de radicalidad en sus planteamientos. Como un proyecto de carácter binario, enfocado al “make it or break it”, ya que la sociedad necesitaba un cambio rupturista para lograr el Gran Reto al que nos enfrentábamos: un “reseteo” masivo de hábitos.

Para ello partimos de unas premisas diferenciales a la altura de esta ambición:

1.

Una propuesta de valor novedosa centrada en la gratuidad y el regalar como elemento diferencial e inspirador: Regalar sorprendía y llamaba la atención, a la vez que lograba el impacto medioambiental y social que perseguíamos.

De una parte, reduciendo emisiones de carbono cada vez que un objeto regalado se reutilizaba, en lugar de consumir uno nuevo. De otra, facilitando crear comunidad entre todos gracias a la “magia” de regalar y que te regalen, que nos conecta con nuestro lado más humano, persona a persona, de la gente para la gente. 

Este planteamiento desafiaba los valores materialistas dominantes de una sociedad consumista. No sólo eso, no era fácil de comparar directamente contra otras opciones basadas en comprar y vender, al eliminar el incentivo de una ganancia, tan arraigado en el subconsciente colectivo, siendo necesario destacar el valor de una experiencia diferente.

De hecho, nuestro enfoque iba muy dirigido a las personas que no encontraban motivación suficiente en la segunda mano como forma de facilitar la reutilización. Pese al crecimiento del mercado de segunda mano, todavía suponía un porcentaje muy reducido del total del mercado de consumo, e introducir la gratuidad podía hacerlo crecer significativamente, al incrementar las motivaciones para dar una segunda vida a las cosas o reutilizar lo que ya no usamos, más allá de la puramente lucrativa, y amplificar la gama de cosas a reutilizar, al eliminar la fricción del precio.

2.

Una apuesta porque “regalar para salvar el mundo” podía convertirse en algo inspirador y contagioso, y, sobre la base de nuestra plataforma, dar lugar a un Movimiento que creciese de forma orgánica y llevase a una adopción masiva por millones de usuarios. Dicha adopción masiva era fundamental para disparar las oportunidades de compartir reduciendo retos logísticos y facilitar la experiencia entre personas, al menos en cada barrio donde se crease una comunidad Gratix.

3.

Un modelo de empresa “for profit” + “for impact”, con filosofía “making good making money”, que contase con la generación de ingresos y la rentabilidad como base para la autosuficiencia financiera a largo plazo de la plataforma. Y de esa forma poder crecer, primero en España y después globalmente, hasta alcanzar millones y millones de personas compartiendo, imprescindible para tener el impacto que perseguíamos a la hora de reducir emisiones de carbono y generar “momentos felices”. Por tanto, con un planteamiento de triple impacto económico, medioambiental y social.

La clave del éxito

Conseguir este Objetivo suponía “cambiar el chip” como sociedad en cuanto al impacto de nuestro consumo y llevarlo a nuestros hábitos diarios.

Lograrlo implicaba convertirse en un revulsivo para que muchas personas cambiasen sus hábitos, rompiendo la inercia del consumismo, hasta alcanzar un punto de inflexión en el que compartir pasase a ser una tendencia social masiva contagiosa de la que nadie quiera quedar fuera (el famoso “FOMO” ó Fear of Missing Out).

A nivel individual, era necesario inspirar y motivar al cambio de hábitos, pero también tangibilizar el beneficio de compartir, resultado de la proporción entre el incentivo y el esfuerzo requerido para lograrlo. La gente siempre dice que no tiene tiempo para incorporar un nuevo hábito, hasta que les compensa lo suficiente para ocupar el tiempo de otro hábito que abandonan. Hacer un hueco en nuestra vida al que dedicar el tiempo necesario para regalar y reutilizar requería aumentar la satisfacción y reducir la fricción en cada acción de compartir.

Por ello nuestra visión del éxito se parecía a que, cada vez que necesitases algo o decidieses que no ibas a volver a usar algo, pudieses conseguirlo o regalarlo de forma sencilla, de alguien con quien podrías quedar con relativa facilidad, idealmente a no más de 5 minutos de ti.

Para conseguirlo, Gratix se concibió como una suma de mensaje y plataforma, para movilizar a millones de personas a cambiar su forma de consumir integradas en un Movimiento. El mensaje, con una función inspiradora y contagiosa, era clave para lograr la captación orgánica de usuarios. La plataforma debía responder a las expectativas y ser capaz de activar y retener, como condiciones necesarias para desarrollar escala e incorporar un modelo de negocio. Sumados a la suficiente masa crítica, conseguiríamos nuestro Objetivo.

El plan inicial

En consistencia con estas premisas, y conscientes del nivel de riesgo de nuestra apuesta, el plan inicial de Gratix se basaba en un “modelo URL” (“User First, Revenue Later”) en base a la popular premisa de Google de “primero el usuario, el resto seguirá”, que llevase a Gratix a convertirse en una plataforma de uso masivo impulsada por un Movimiento de personas entusiastas por cambiar el mundo compartiendo en nuestras plataforma.

Ello nos permitiría crecer de forma fundamentalmente orgánica, con un coste de adquisición de usuarios muy bajo, que generarían actividad suficiente en la plataforma para fomentar un volumen elevado de regalos e intercambios entre los millones de usuarios de la comunidad. 

Una vez alcanzada dicha escala masiva, Gratix aspiraba a convertirse en el primer lugar al que acudir cuando se necesita algo, dado el carácter gratuito y sostenible de su oferta, que lo haría preferible al resto de opciones.

Desde ese posicionamiento, Gratix generaría líneas de ingresos, sobre la base de ofrecer servicios, funcionalidades y contenidos basados en las necesidades planteadas por la comunidad, de forma consistente con los objetivos de la plataforma de hacer este mundo más sostenible.

Estos ingresos vendrían fundamentalmente de enriquecer la oferta y demanda de regalos con recomendaciones complementarias y alternativas cuando la plataforma no pudiese atender todas las necesidades (artículos de segunda mano o sostenibles cuando la demanda no pudiese atender parte de la oferta, servicios de reparación o reacondicionamiento que facilitasen la reutilización…), consistente con el posicionamiento de Gratix como el primer sitio en el que encontrar lo que necesitamos y conseguirlo conforme a nuestros valores. 

Adicionalmente, otras fuentes de ingresos incluirían servicios complementarios, como los envíos, y la posibilidad de realizar pagos premium por los usuarios para usar funcionalidades avanzadas dentro de la plataforma y contribuir a su mantenimiento.

Para hacer posible este modelo de costes de adquisición bajos e ingresos marginales crecientes, el plan era posible gracias a unos costes de operación y mantenimiento reducidos, basados en escalar la operativa de la plataforma en base a dos algoritmos.

Por una parte, el karma rank, o algoritmo para la gestión de la comunidad, facilitando el matching de “momentos felices” entre oferta y demanda, a la vez que limitando posibles comportamientos insolidarios o fraudulentos, haciendo bueno el principio de que “a quién hace bien, le pasan cosas buenas”, que premia a los que más comparten y limita comportamientos abusivos o insolidarios.

Por otra, un recommendation engine, que facilitaría a los usuarios cubrir sus necesidades en su viaje hacia un consumo responsable con sugerencias y avisos basados en la actividad dentro de la app y los regalos y deseos de los demás usuarios, a los que se irían añadiendo recomendaciones segmentadas que también impulsarían el modelo de ingresos.

El lanzamiento

Dicen que “ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”. Nosotros apostamos por una puesta gradual en el mercado de Gratix para ir incorporando aprendizajes.

Los hitos del plan de lanzamiento se basaban en un proceso de validación y aprendizaje. Primero, testar la experiencia con pocas personas en base a un prototipo sencillo. Si se confirmaban nuestras hipótesis, invertir en producto hasta generar un “círculo virtuoso” de crecimiento orgánico a pequeña escala. Una vez conseguido, lanzarlo al gran mercado con una obsesión total por la experiencia de usuario para “exponencializar”, mediante un modelo de crecimiento basado en producto, y lograr masa crítica. Sólo entonces nos centraríamos en el desarrollo de líneas de ingresos. 

Así testamos una primera versión entre pocos usuarios y vimos que la experiencia funcionaba, validando nuestras hipótesis: Todos tenemos cosas valiosas de las que no nos deshacemos, pero nos encantaría regalar a alguien que de verdad las disfrute. Recibir regalos sienta muy bien, pero hacerlos sienta todavía mejor. Tras recibir un regalo, mucha gente empieza a regalar también. Esto parecía imparable. Podíamos crear una máquina de repartir felicidad a escala.

Una vez confirmadas estas hipótesis, pasamos de test a empresa, consolidando equipo, y de prototipo a aplicación viva, con sprints semanales y mejoras continuas. 

Tras validar que el mensaje y la plataforma eran capaces de generar crecimiento de forma orgánica, a finales de 2019 anunciamos el lanzamiento de la app. Alcanzamos 50.000 usuarios en pocas semanas. Muchas personas se vieron atraídas por nuestra propuesta de valor de “cambiar el mundo cambiando tu mundo”. Parecía que podíamos mantener la base de nuestro plan y continuar creciendo hasta alcanzar masa crítica manteniendo el enfoque en el usuario. 

Pero llegó 2020, y el COVID que sacudió el mundo. En el caso de Gratix, los confinamientos frenaron de golpe la actividad y nuestra trayectoria de crecimiento orgánico. Sobre todo, afectó a nuestra velocidad de aprendizaje, dificultada por los cambios continuos de escenario y que perdimos agilidad como equipo en remoto. A su vez, la financiación de modelos del “tipo URL” sin monetización inicial se hizo más difícil, lo que nos afectó en un momento crítico para amplificar el impulso inicial. 

El plan revisado (1): nuevo modelo de crecimiento rentable

En consecuencia revisamos nuestra aproximación al mercado, introduciendo un elemento B2B con un impacto tanto en monetización como captación que hiciese factible alcanzar nuestro Objetivo en este nuevo escenario.

Vimos que la propuesta de valor de Gratix resultaba atractiva para empresas y entidades públicas, como municipios, ya que nuestra plataforma les permitía fomentar la sostenibilidad entre sus empleados, clientes y vecinos, a la vez que impulsar comunidades solidarias y mejorar la convivencia. Para hacerlo posible, diseñamos un modelo SAAS (Software-as-a-Service) en el que nuestra plataforma cubría la gestión end-to-end de sus necesidades, incorporando módulos que integrasen sus activos e iniciativas de dinamización (como la convocatoria y gestión de retos o la integración de recursos asociados, como lugares de encuentro, puntos limpios o servicios de recogida urbana). 

Es más, tras incorporar la categoría de regalos “Comida” durante el Covid, facilitando compartir alimentos entre la comunidad, dimos un paso más allá empujando la lucha contra el desperdicio alimentario mediante el programa de “salvacomidas”. Gracias al mismo, voluntarios de Gratix ayudaban a comercios y restaurantes a “salvar” alimentos en riesgo de estropearse y repartirlos con la comunidad, evitando que se desperdiciasen y mostrando su compromiso con el Planeta. Organizar dicho programa con garantías para las empresas de alimentación también exigía una gestión por parte de la plataforma, de forma similar a los casos de empresas y entidades públicas.

Esta iteración B2B del modelo de Gratix nos permitía un modelo de negocio evolucionado que sí contaba con ingresos desde el primer momento, derivado de nuestra retribución por prestar el servicio, a la vez que impulsaba la captación sin coste de usuarios para la plataforma, que permitía sumar hacia nuestro objetivo de reducir emisiones de carbono mediante “momentos felices”.

Sin embargo, y pese a un buen número de oportunidades prometedoras, no fuimos capaces de llevar este modelo B2B hasta la fase de generación de ingresos. Nos encontramos ciclos de venta muy largos, agravados por complicaciones formales, y cierta dificultad para encontrar un equilibrio entre estandarización y adaptación del producto a las necesidades de cada cliente. Ello nos impidió poner este modelo en práctica en un plazo razonable teniendo en cuenta nuestra escala y recursos.

El plan revisado (2): mantener el crecimiento orgánico de la plataforma

En paralelo, no abandonamos nuestro foco en el usuario final y en tratar de facilitar las condiciones para que Gratix siguiese manteniendo su crecimiento orgánico, superior al 2% todos los meses, y de esta forma crear las condiciones para que dicho crecimiento diese el salto a exponencial. 

Para ello, avanzamos en el desarrollo de una mayor automatización de la plataforma sobre la base del karma rank, para optimizar la experiencia de cada usuario, reforzar un entorno de confianza y a su vez automatizar y por tanto reducir sustancialmente las necesidades de soporte operativo. 

También realizamos acciones con enfoque “hiperlocal”, apoyando el crecimiento orgánico con refuerzos promocionales para acelerar la adopción en barrios y códigos postales concretos, con el objetivo de lograr masa crítica y reducir la fricción en pequeña escala, y después replicarla como modelo de crecimiento de usuario final.

Además, exploramos si la plataforma podía generar ingresos procedentes de los propios usuarios. Pese a no contar con la escala suficiente para desarrollar la recommendation engine inicialmente planeada, ofrecimos opciones de pago por usuario ligadas al acceso a funcionalidades premium o para contribuir al mantenimiento de la plataforma como socios.

También introdujimos el servicio de envíos, con el que, además de ingresar una comisión de gestión por cada envío, esperábamos facilitar el logro de masa crítica al eliminar las distancias. 

Sin embargo, ninguna de estas iniciativas se convirtió en un vector de aceleración del crecimiento de usuarios o ingresos lo suficientemente significativo para direccionar hacia la misma todos nuestros esfuerzos.

Por qué paramos Gratix

Parar Gratix fue una decisión difícil y muy meditada, resultado de no haber conseguido avanzar lo suficiente en dos ejes: hacer la app autosostenible económicamente mediante un nivel suficiente de ingresos recurrentes, o una explosión en el crecimiento de la comunidad que hubiese facilitado el acceso a otras fuentes de financiación necesarias para construir el modelo con el tiempo y recursos necesarios. 

No fuimos capaces de cambiar los hábitos de consumo en la escala suficiente para pasar de una comunidad de miles de “early adopters” a los millones que habrían convertido compartir en una tendencia social. No pudimos hacer realidad nuestra visión de contar con alguien con quién compartir “a 5 minutos de cada usuario” que hubiese hecho posible la relación esfuerzo-beneficio necesaria para el círculo virtuoso que perseguíamos.

Aunque la actividad en la plataforma contaba con indicadores positivos (activación inicial, retención de usuarios de mayor actividad, dinamismo entre oferta y demanda…), no fueron suficientes para “componer” un crecimiento exponencial de la base de usuarios activos. Ni siquiera a nivel hiperlocal, en barrios donde combinamos promoción e iniciativas en categorías clave como la comida.

Tampoco pudimos pivotar efectivamente a un modelo de ingresos alternativo no dependiente de la masa crítica. A diferencia de nuestra primera visión de modelo de negocio, que no llegamos a poner en marcha al no alcanzar la escala necesaria, sí dedicamos buena parte del foco de nuestra actividad a partir de 2020 al modelo impulsado por ingresos B2B, pero sin lograr convertirlo en el motor que pretendíamos. Tal vez no teníamos “alma B2B”, o el redireccionamiento del foco de la compañía no había sido el suficiente. Quizás fuimos demasiado optimistas respecto a su time-to-revenue. En cualquier caso no logramos hacerlo funcionar. Y aunque sí conseguimos generar ingresos por servicios y pagos premium de usuarios, no eran suficientes para suponer una base inicial sobre la que escalar el negocio. 

Probablemente nos faltó tiempo, o haber podido movilizar una inversión mucho mayor. O, como algunos nos decían, nos habíamos adelantado a nuestro tiempo y el número de “early adopters” dispuestos a movilizarse era aún limitado. O quizás no supimos hacerlo. Yo sigo pensando la propuesta de valor que proponía Gratix es necesaria y alguien la hará realidad, tarde o temprano.

Balance de aprendizajes

Siempre nos quedará la duda de qué hubiese ocurrido si hubiésemos hecho ciertas cosas de forma diferente. Y aunque la lista de aprendizajes sería muy extensa (incluyendo enfrentarse a cuestiones como ¿cómo combinar un marketplace y una red social? ó ¿cómo elegir entre varias solicitudes sin oferta de precio?), comparto algunas reflexiones más generales sobre cosas que funcionaron y cosas que tal vez podríamos haber hecho mejor, como ejercicio de autocrítica y en la medida que pueda ayudar a otros a llegar más lejos que nosotros. 

Cosas que funcionaron: 

• Anticipación de tendencias: En cierto modo, nos adelantamos al futuro. Los mensajes que lanzamos al lanzar Gratix se adelantaron a muchas preocupaciones medioambientales y sociales que cada día están más presentes en la sociedad y en las empresas que las van incorporando a su propósito. Es una satisfacción con cierta dosis de ironía reconocer en muchos de los copys creativos actuales de marcas como Wallapop o MilAnuncios una gran similitud con los mensajes que usábamos hace varios años.

• Mensaje inspirador: Desde el principio, nuestra plataforma atrajo a mucha gente, sin interés ni experiencia previa en la segunda mano, que empezó a compartir con mucha ilusión en Gratix y regalar las cosas que ya no necesitaba. Muchos pasaban después a solicitar regalos una vez conocían la plataforma. Habíamos descubierto un nuevo incentivo para iniciar a la sociedad en la economía circular y ampliar el mercado de segunda mano por la vía de la motivación.

• Liquidez de oferta y demanda: La combinación de gratuidad con la funcionalidad de la plataforma hizo posible que, pese a que no llegamos a alcanzar una masa crítica cercana a las principales plataformas de compra-venta, nuestros ratios de solicitudes y entrega de los regalos publicados fuesen superiores, con un nivel de actividad percibido por muchos usuarios como “elevado”, pese a contar con un inventario de producto muy inferior. Así lo demuestra que 2 de cada 3 regalos compartidos en Gratix ha tenido al menos una solicitud, y el 40% ha pasado a disfrutar una segunda vida. 

• Creación de comunidad: Gratix facilitó la creación de una comunidad de miles de personas comprometidas con el mensaje e identificadas con la misión y entretenidas con la operativa de la plataforma, capaz de conectar con y crear “early adopters” con un uso y fidelidad elevados. Los testimonios recibidos durante todos estos años, y una vez anunciado el cierre, dan buena fe de ello. 

Cosas que no conseguimos o podríamos haber hecho de otra forma:

• “Crackear” el círculo virtuoso entre masa crítica, fricción y cambio de hábitos: Aunque ya lo he comentado, vuelvo a mencionarlo por su importancia para cualquiera que se proponga impulsar una iniciativa similar. Siempre me quedará la duda de si habríamos conseguido lograrlo si hubiésemos dedicado más recursos o puesto más foco en las distintas vías que intentamos, tanto en la parte de mercado (a nivel barrio, categoría o mayor activación de los “early adopters” de nuestra comunidad) como de plataforma (eliminar más fricción del proceso que implica publicar, elegir, chatear, entregar, enviar…).

• Equilibrio entre desarrollo de producto y distribución: Puesto en perspectiva, tal vez sobreinvertimos en perfeccionar el producto (sobre todo en ciertos aspectos clave para mantener la confianza en la comunidad, como minimizar conductas fraudulentas) en comparación a lo que invertimos en comunicación y go-to-market, dónde, contando con un mensaje inspirador listo para amplificar, nuestras acciones publicitarias fueron limitadas y centradas en incorporar aprendizajes que no llevamos a escala.

• Persistencia de foco: Pese a las numerosas iteraciones del plan desde la epidemia del Covid, no llegamos al punto en que alguna de ellas nos diese suficiente confianza para justificar centrar allí todo nuestro foco y abandonar el resto de esfuerzos. Si bien “pivotar” es fundamental para convertir una startup en proyecto empresarial, nos queda la duda de si tal vez intentamos demasiadas cosas y hubiese sido mejor perseverar en menos.

• Posicionamiento en el mercado: Al movernos en un entorno B2C competitivo en el que podían resultar sustitutivas las plataformas de compra-venta, con recursos y presencia de una escala muchas veces superior, era difícil ganar notoriedad, pese a no tratarse de comparaciones directas. Incluso parte del feedback recibido de nuestros usuarios apuntaba que, con frecuencia, si usaban estas plataformas no lo hacían tanto por lograr una ganancia al deshacerse de algo, sino por su propia masa crítica, muy superior, y progresivamente por su funcionalidad, que fue mejorando más rápidamente, al contar con muchos más recursos dedicados al desarrollo de producto. 

• Mayor realismo en cuanto a los tiempos y recursos necesarios: Al partir de unas premisas basadas en confiar el crecimiento en el producto y el éxito en nuestro aprendizaje progresivo como equipo, nuestra filosofía fue muy “scrappy” en cuanto a recursos desde el primer momento, lo que mantuvimos a lo largo del proyecto. Tal vez el nivel de ambición hubiese requerido de una inversión y compromiso en el tiempo más acorde, y ello hubiese abierto otras opciones como plantear una alternativa más agresiva para lograr una captación masiva de usuarios. Aunque lo buscamos en distintos momentos, no fue nuestro objetivo principal. Al final, decidir que no contábamos con suficientes recursos para los plazos que preveíamos fue determinante para parar.

Seguramente hay muchos más aprendizajes que me he dejado en el tintero o merecen mayor profundización. Espero poder compartirlos en otras reflexiones de Verdades Incómodas. Si tienes preguntas o te interesa alguno en particular, escríbeme y lo tendré en cuenta.

Impacto final de Gratix

Para terminar este balance, y más allá del triple impacto medioambiental, social y económico logrado por los más de 170.000 regalos compartidos por la comunidad Gratix, creo que es bueno reflexionar sobre el impacto que deja Gratix.

Muchos “gratixeros” nos han dicho en sus mensajes que para ellos Gratix les ha servido para comenzar un viaje, y que, aunque Gratix se pare, la filosofía Gratix seguirá con ellos y su afán de cambiar el mundo con sus actos diarios. Incluso algunos se han visto inspirados a liderar nuevas iniciativas en el ámbito de la economía circular.

Afortunadamente, desde que lanzamos Gratix, el mundo ha cambiado en la dirección que apuntábamos, y hoy hay muchas más formas de reutilizar y compartir. Estamos inmersos en un desarrollo sustancial de la economía circular, con opciones que reducen la fricción y facilitan un consumo más responsable por toda la sociedad. Hoy es mucho más fácil pensar en alternativas para compartir, alquilar, vender o comprar de segunda mano; cada vez más atractivas y competitivas con la oferta tradicional. Tenemos más alternativas, y eso es muy bueno. 

Pero todavía estamos sólo en el comienzo y lo mejor está por llegar. Seguimos en un mundo en el que más de un tercio de los alimentos se desperdicia, 1 de cada 2 móviles se queda almacenado en un armario al cambiar de modelo, y cada prenda se usa de media sólo 7 veces, por poner sólo tres ejemplos.

La situación del Planeta y la sociedad no es menos crítica ahora que cuando lanzamos Gratix. Es más, cada día parece más claro que el mundo necesita un nuevo modelo de crecimiento económico. Espero que la semilla de Gratix nos ayude a hacerlo realidad. Y que estos aprendizajes ayuden.

Mi perfil en Gratix a julio 2023